Enron stock options no Brasil

Enron Execs Dump Shares No recente depoimento do Congresso, o ex-presidente da Jeffrey Skilling Jeffrey Skilling Enron e, em breve, o presidente-executivo, negou as acusações de que ele havia despejado as ações da Enron, mesmo que ele dissesse a outros que comprassem. Eu não despejei nenhum estoque na Enron porque eu sabia ou até suspeitava que a empresa estava em problemas financeiros, disse ele. Se, na verdade, a Skilling tivesse mantido ou aumentasse a propriedade das ações da Enron, era porque ele havia recebido mais e mais opções. Mesmo sob o plano de opções da Enrons, em que as opções totalmente adquiridas em três anos, uma taxa inusitadamente rápida, a Skilling acabou segurando muitas ações da Enron que ele não poderia vender legalmente. Em 2000, por exemplo, a Skilling recebeu 867.880 opções para comprar ações, além de seu salário e bônus total de 6,45 milhões. Naquele ano, ele exerceu e vendeu pouco mais de 1,1 milhão de ações das opções que recebeu em anos anteriores e empatou 62,48 milhões. O conselho outorgou o presidente e o presidente-executivo, Kenneth Lay Kenneth Lay, 782.380 opções em cima de seu salário e bônus de 8,3 milhões, acrescidos de vantagens avaliadas em 381 155. Ele vendeu cerca de 2,3 milhões de ações por 123,4 milhões. Porque eles receberam tantas opções naquele ano (que ainda não podiam exercer e que agora não valem a pena), Skilling ou Lay podem declarar com sinceridade que ele adicionou a sua posição nas ações da Enron. Ambos poderiam ter vendido ainda mais do que eles. Em particular, tinha em particular 257 milhões de opções que ele poderia ter exercido no final de 2000. Mas isso não significa que eles não deveriam resvalar. Stanley Horton Stanley Horton, CEO da Enron Transportation Services, seguiu um padrão semelhante a Lay and Skillings. Mark Frevert Mark Frevert, CEO da Enron Wholesale Services, e Kenneth Rice Kenneth Rice, CEO da Enron Broadband Services, que receberam mais opções do que o próprio Lay e Skilling, venderam menos do que receberam. A teoria da concessão de opções de compra de ações é que alinha os interesses dos executivos com os interesses dos acionistas. A teoria é válida enquanto os executivos se apegam às ações. Uma vez que os venderam, não há mais um interesse comum. No caso da Enrons, parece que os executivos estavam muito interessados ​​em aumentar o preço da ação, pelo menos durante um período de tempo, o uso de parcerias fora do balanço e outras práticas para esconder a dívida e dar os choques necessários aos ganhos trimestrais. Mas, no final do dia, muitos executivos da Enron tornaram-se tão ricos tão rápido que não havia motivo para manter-se quando uma nave começou a tomar água. A habilidade terminou abruptamente quando o estoque mergulhou. Rice, Clifford Baxter Clifford Baxter (vice-presidente da Enrons e um aparente suicídio) e Lou Pai Lou Pai (presidente da Enron Accelerator). Vários outros altos executivos desistiram em 2000. Os seus interesses eram então completamente divorciados dos dos acionistas e dos funcionários. Ao contrário dos acionistas ordinários, eles não têm risco nem sofrem quando o preço das ações caem, eles simplesmente ganham mais quando aumenta. Mesmo que a Enron nunca tivesse colapsado, o plano de compensação foi desconectado da realidade de muitas maneiras. Foi, como pode ser dito sobre tantas coisas sobre a Enron, uma coisa tola bem feita. Enron e seus pares: compensação pelos cinco principais executivos Fonte: instruções de proxy Charas Consulting. Pay Madness At Enron Há aqueles que acreditam que Jeffrey Skilling Jeffrey Skilling é que a Enron foi uma empresa de sucesso derrubada por uma crise de confiança no mercado. Depois, há aqueles que pensam que a Enron apareceu bem sucedida, mas, na verdade, escondeu suas falhas através de truques duvidosos e até criminais. Na verdade, a Enron pela maioria das medidas não era particularmente lucrativa. Um fato obscurecido pelo preço da ação até o final. Mas havia uma área em que conseguiu como poucos outros: compensação executiva. Entre 1996 e 2000, o salário e o bônus do executivo-chefe médio aumentaram em 24 para 1,72 milhões, de acordo com um estudo da Forbes sobre relatórios de procuração. A remuneração total do CEO, incluindo opções de ações e subsídios de ações restritas, cresceu 166 para uma média de 7,43 milhões. No mesmo período, os lucros das empresas cresceram em 16 e a renda per capita cresceu 18. A Enron estava na vanguarda dessa tendência. O objetivo declarado de seu conselho de administração era pagar executivos no 75º percentil de seu grupo de pares. Na verdade, os pagou muito mais e em uma escala completamente fora de ataque com os resultados financeiros da empresa, mesmo se os resultados financeiros relatados forem aceitos como precisos. Somente em 2000, os cinco maiores executivos da Enrons receberam pagamentos de 282,7 milhões, de acordo com uma análise da Charas Consulting, empresa de consultoria em remuneração baseada em Nova York. Os cinco melhores foram Skilling, o ex-presidente e brevemente o presidente-executivo Kenneth Lay Kenneth Lay, Stanley Horton, Stanley Horton, CEO da Enron Transportation Services Mark Frevert, Mark Frevert, CEO da Enron Wholesale Services e Kenneth Rice Kenneth Rice, CEO da Enron Broadband Services. Durante o período de cinco anos entre 1996 e 2000, a Enron pagou os cinco melhores mais de 500 milhões quando as opções são avaliadas no momento do exercício real, indica o estudo. Enquanto a cultura pródiga da Enrons é agora conhecida, a medida em que ele prodigou pagamento e vantagens em executivos superiores ainda é notável. Aproximadamente 80 da compensação total vieram de cobrar opções de estoque. O valor final dessas opções dependia do preço da ação futura (ver Ações de despejo da Enron Execs). Mas foi o número excessivo de opções concedidas ao longo dos anos que causaram a poupança inesperada. (O componente de opção de compra de ações do pagamento de executivos pode ser avaliado, assumindo um aumento de 5 ou 10 no preço da ação no futuro ou calculando os lucros após o exercício das opções. Os executivos da Enron foram extremamente bem por qualquer medida). O preço da ação da Enrons estava subindo Firmemente antes de 2001. Mas a Enron aniquilava sistematicamente o valor para os acionistas, destruindo mais a cada ano, diz Solange Charas, que conduziu o estudo. A imagem de lucro da Enrons estava piorando, a dívida crescendo e suas margens diminuindo. No entanto, os executivos da Enron estavam realmente cumprindo muitos dos objetivos de desempenho estabelecidos pelo seu conselho de diretores. O problema era que os objetivos estabelecidos ignoravam medidas importantes de rentabilidade, diz Charas. Big Bucks For Enrons Big Five Calculado assumindo 5 crescimento anual no valor da ação. Fonte: Enron Charas Consulting. Em suas declarações de proxy, o painel da Enrons disse: "A filosofia básica por trás da remuneração dos executivos é recompensar o desempenho executivo que cria valor acionário a longo prazo. A maioria das placas diz muito a mesma coisa. Em retrospectiva, os executivos da Enron não criaram valor em termos de preço da ação da empresa. Mas o que acontece ao longo do caminho, o painel da Enron disse que seus principais critérios de desempenho incluíram o fluxo de fundos, o retorno sobre o patrimônio líquido, a redução da dívida, as melhorias de ganhos por ação e outros fatores relevantes. Ele afirmou ter elaborado seu pacote de pagamento em consulta com a Towers Perrin, uma empresa de consultoria em compensação. Um porta-voz de Towers-Perrin não diria o que, se alguma coisa, fez para a Enron, além de fornecer um estudo de remuneração executiva. Por alguns de seus benchmarks autodenominados, a Enron fez bem. Entre 1996 e 2000, a receita aumentou para 100,8 bilhões de 13,3 bilhões. (Para um questionário de análise, a receita relatada da Enrons, veja Enron The Incredible.) Os ganhos da Enrons por ação cresceram para 1.22 desde 1.12. A empresa nunca reduziu a dívida. A linha inferior melhorou: os ganhos reportados subiram para 979 milhões de 584 milhões. (Estes números são anteriores à sua informação de atualização disponível para o conselho e os acionistas no momento.) Bom até agora. Mas até mesmo os números positivos ignoram o fato de a Enron ter aumentado drasticamente sua base de ativos através de fusões e emitindo dívidas (nem sequer considerando dívidas não declaradas devidas pelas parcerias extrapatrimoniais). Entre 1999 e 2000, a Enron quase duplicou seus ativos para 65,5 bilhões de 33,38 bilhões. Neste contexto, o aumento de 9,6 nos ganhos parece não ser notável. Como percentual do capital investido, os ganhos da Enrons pioraram cada ano. Em 1996, a Enron obteve um lucro equivalente a 4.3 do seu total de ativos já sub-par. Em 2000, estava ganhando 3. Em suma, a Enron estava acumulando mais e mais ativos, o que poderia fazer porque o preço da ação estava aumentando e seu crédito era bom. Mas estava fazendo cada vez menos com os recursos que possuía. Os executivos da Enron estavam cumprindo seus objetivos, mas eles eram os objetivos errados, diz Charas. Se a idéia fosse criar valor para o acionista, a placa ignorou aspectos importantes desse valor. A empresa se destacou no crescimento da receita e no crescimento do preço das ações, mas não houve controle de realidade fornecido pelo balanço patrimonial. É como pagar um vendedor uma comissão com base no volume de vendas e deixá-lo definir o preço dos bens vendidos. Em sua declaração de proxy, o painel da Enrons disse que seu objetivo era estabelecer o pagamento executivo no percentil 75 de seu grupo de pares. Não está completamente claro quem o conselho incluiu entre seus pares. Mas ele lista as empresas, incluindo Duke Energy. Dynegy e PGampE. Que se comparou para avaliar o desempenho corporativo geral. A Enron, de fato, excedeu a escala salarial de seu grupo de pares por uma ampla margem, mostra o estudo Charas Consulting. No saldo base de 2000, a Enron excedeu a média do grupo de pares em 51. Em pagamentos de bônus, ele superou os seus pares em 382. As opções de compra de ações outorgadas no ano avaliado no momento da concessão em 86,5 milhões excederam o número concedido pelos pares em 484. Como o estoque Fez bem até o deslize e a bancarrota final da Enrons. Os executivos da Eron acabaram extremamente bem. Mas, enquanto o mercado de ações pode ter favorecido os executivos da Enron ao sair, seu caminho dourado foi estabelecido com bastante antecedência pela generosidade inconsciente dos Inron. Mais de Forbes: opções de ações uma boa idéia foi ruim WASHINGTON À medida que o escândalo Enron Corp. se amplia, podemos perder a floresta para as árvores. As investigações de multiplicação criaram uma whodunit maciça. Quem destruiu documentos Quem induziu os investidores em erro Quem torceu ou quebrou regras contábeis As respostas podem explicar o que aconteceu na Enron, mas não necessariamente por que. Precisamos procurar causas mais profundas, começando com opções de estoque. Sua boa idéia foi ruim - as opções de estoque promovem um clima corrosivo que tenta muitos executivos, e não apenas aqueles da Enron, jogar rápido e solto ao reportar lucros. Como todos sabem, as opções de estoque explodiram no final dos anos 80 e 90. A teoria era simples. Se você fez altos executivos e gerentes em proprietários, eles atuariam nos interesses dos acionistas. Os pacotes de pagamento dos executivos tornaram-se cada vez mais distorcidos em relação às opções. Em 2000, o típico executivo-chefe de uma das 350 principais empresas do país ganhou cerca de 5,2 milhões, com quase metade das opções de ações refletidas, disse William M. Mercer Inc., uma empresa de consultoria. Cerca de metade dessas empresas também tinham programas de opções de ações para pelo menos metade dos funcionários. Até certo ponto, a teoria funcionou. Há vinte anos, os gerentes corporativos das Américas foram amplamente criticados. As empresas japonesas e alemãs pareciam em um rolo. Em contraste, seus rivais americanos pareciam pesados, complacentes e burocráticos. As opções de estoque eram uma forma de reorientar a atenção da construção de impérios corporativos e para melhorar a rentabilidade e a eficiência. Tudo isso contribuiu para a recuperação econômica dos anos 90. Mas, lentamente, as opções de estoque ficaram corrompidas por negligência, uso excessivo e ganância. À medida que mais executivos desenvolveram grandes apostas pessoais em opções, a tarefa de manter o aumento do preço das ações tornou-se separada da melhoria do negócio e sua rentabilidade. Isso é o que parece ter acontecido na Enron. Cerca de 60% dos empregados receberam um prêmio anual de opções, equivalente a 5% do salário base. Os executivos e os principais gerentes obtiveram mais. No final de 2000, todos os gerentes e trabalhadores da Enron tinham opções que poderiam ser exercidas por quase 47 milhões de ações. De acordo com um plano típico, um destinatário obtém uma opção para comprar um dado número de ações ao preço de mercado no dia da emissão da opção. Isso é chamado de preço de exercício. Mas a opção geralmente não pode ser exercida por alguns anos. Se o preço das ações subir nesse momento, a opção pode render um lucro arrumado. Nas 47 milhões de opções da Enron, o preço de exercício médio foi de cerca de 30, e no final de 2000, o preço de mercado foi de 83. O lucro potencial foi de quase 2,5 bilhões. Dadas as grandes recompensas, teria sido surpreendente que os gerentes da Enrons não estivessem obcecados com o preço das ações da empresa e, na medida do possível, tentaram influenciá-la. E enquanto o estoque da Enrons disparou, por que alguém se queixaria de shenanigans de contabilidade. Muitos executivos se esforçarão para maximizar sua riqueza pessoal. Para influenciar os preços das ações, os executivos podem emitir projeções de lucro otimistas. Eles podem atrasar algumas despesas, como pesquisas e desenvolvimento (isso ajuda temporariamente lucros). Eles podem se envolver em recompras de ações (estes aumentam os ganhos por ação, pois menos ações estão pendentes). E, claro, eles podem explorar regras de contabilidade. O ponto é que as opções de estoque criaram enormes conflitos de interesse que os executivos terão dificuldade em evitar. Opções de ações não são malignas, mas, a menos que reflictem a loucura atual, estamos tentando problemas contínuos. Aqui estão três maneiras de verificar o uso excessivo de opções: 1. Altere as opções de contagem de contagem como custo. Surpreendentemente, quando as empresas emitam opções de ações, elas não precisam fazer uma dedução aos lucros. Isso encoraja as empresas a criar novas opções. Por uma técnica contábil comum, as opções da Enron teriam exigido deduções de quase 2,4 bilhões de 1998 a 2000. Isso teria praticamente eliminado os lucros da empresa. 2. Opções de estoque de índice para o mercado. Se as ações de uma empresa aumentarem em conjunto com o mercado de ações global, os ganhos não refletem qualquer contribuição de gerenciamento - e, no entanto, a maioria das opções ainda aumenta de valor. Os executivos recebem uma ganância inesperada. As opções devem ser recompensadas apenas por ganhos acima do mercado. 3. Não represente as opções se o estoque cair. Alguns conselhos de administração corporativos emitem novas opções a preços mais baixos se o estoque da empresa cai. Qual é o ponto Opções são supostos executivos prod para melhorar os lucros da empresa e preço das ações. Por que protegê-los se eles falharem Dentro dos limites, as opções conservadas em estoque representam uma recompensa útil para o gerenciamento. Mas perdemos esses limites, e as opções se tornaram uma espécie de dinheiro livre espalhado por diretores corporativos não críticos. A menos que as empresas restaurem os limites - provocadas, se necessário, por novas regulamentações governamentais - uma grande lição do escândalo Enron será perdida.